これは2000年に電通を退社する直前に当時の社員向けに書いた文章です。
久々に見つけ出しほとぼりも冷めているので、アップしてみることにしました。

退社する覚悟を決めるために、相当な覚悟というか・・・血の出るような文章となっています。
相当な物議をかもしたことを覚えています。
退社後、私が行ったビジネス上の行動は、ここに書いた「コンサルなど知的部門の経済自立性の獲得」
を退社して自ら獲得する過程だったように思います。
またここで書いたような会社観察は「会社は誰のものか」を書く上で大きな役に立ちました。
「会社やブランドは宗教である」という私のテーゼは、偉大なる会社電通で学んだ教義だったのです。
電通も今では私に近い世代の役員が登用されるようになり、だいぶ経営が変わってきました。近代会社へと大きく歩みを変えました。
ただし私が当時感じた官僚化というエートス(裏十則ともいわれる）は、これは電通のみならず、大手広告会社には共通する課題として相変わらず拡大しているようにも感じます。

ご参考
リクルートと電通の対比論
第一班
グレーゾーンに挑むエリートへの忠告

目次
Ⅰ　電通を電通たらしめたエートス（行動様式）
(1) 広告市場シェアの圧倒的な大きさと社会的影響力
(2) 「俺が電通だ」的規範を可能にした社内制度
(3) 内部規範の無さ・企業意思の個人依存

Ⅱ　電通がはらむ経営リスクとその解決
(1)「社員持ち株比率の低さ」の解決
(2)「官僚エートスの拡大および意思決定・情報流通の無規範化」の解決
(3)　役員の資質を改善するOJT（オンジョブトレーニング）および登用システムの開発
(4)　コンサルなど知的部門の経済自立性の獲得

Ⅲ　組織課題についての私見(略）

20年生（昭和55年入学）
吉田　望

　この度、勤続20周年と、メディアコンテンツ統括局の2年目を期に電通を離れるにあたり、「卒業論文」を、万感の思いを込め、正直に書く事に致しました。

Ⅰ　電通を電通たらしめたエートス（行動様式）

　宗教の定義は「エートス」（行動様式）を定める事とされています。今大きく変わりつつあるものの、日本、特に戦後の経済社会のなかでは、多くの会社は社員の「行動様式」を決めるという意味で、ある種の「宗教的共同体」であったといえましょう。
　私の20年間の実感として電通は「電通教」というべき宗教性を強く帯びた会社だったと思いますが、それには大きく言って次のような理由が考えられます。

(1) 広告市場シェアの圧倒的な大きさと社会的影響力

　一つは、外的な要因です。電通が広告という消費財企業のマーケティング手段の中核をつかさどり、しかも一業種多社制の導入により、上位200-300ブランドの大半との関係を持ったこと。これらの企業の宣伝広告費の約半分を電通が扱っていると推定されます。電通は、「経団連広告部」とでも呼ばれるべき存在でした。
　NTTを除けば、これほど広範囲のB to Bを通じた企業間取引範囲を持つ企業は日本で他にはありません。
　さらにこの経済的支配力により、電通は日本社会に強力な力を及ぼすマスメディアに対して、大きな影響力を行使できる会社とみなされました。社におりますと、メディア企業の広告部門と報道部門はそれなりに切り離されておりますし、外部から畏怖されるような影響力はめったに行使するものでも、また可能なものとも感じません。しかしそうした意味で、畏怖を起こさせる影響力、シェア、関係性などの「ブラックボックス」を秘めた企業であったことは間違いありません。

(2)「俺が電通だ」的規範を可能にした社内制度

　これには次のような理由があったのではないでしょうか。

① 　過小資本
　社長が「桎梏」と表現された共同・時事からの経営支配、また経営情報の秘匿義務の重みは、多くの社員には知られざる事でした。ほんの少しの配当と非常勤役員の派遣で満足する大株主（共同、時事）の存在は社員には見えず、コーポラティブ（従業員支配）会社としての側面が強かったと言えましょう。株主の顔が見えない事が、「俺が電通だ」という自負に繋がったと言えましょう。

② 自由裁量権の分散

　社員個々、あるいはデスク、部を単位とする自由裁量の貸借関係を築きながら、リスクなく社が15%（以前はですが）の利益を集める事を可能にする仕組み－「原資－社負担管理制度」が、社の経理の根本にありました。
　情報を持ち最善の判断が出来る優秀な現場が、こうした自由裁量権を持つ会社は、広告と言う特殊業態、なかんずく日本独自の商習慣のもとでのみ許されてきた事であり、世界でも例が少ないと思います。（私はこの巧妙な仕組みを社への上納と己の利権に分配する「コルホーズ経済」と呼んでいました。）
　この仕組みは、社員個々や部が他社や先方有力担当者と、長期にわたる信頼関係や支配力を行使する圧倒的な力を持つ事を助けました。また、「己を電通と自認する無数の個人や中小企業」の爆発的なエネルギー（それは電通紳士の夜の銀座での行状にも散見されましたが）を、社の経営資源として利用する事を可能にいたしました。一方、様々なモラルの逸脱と裏腹であり、また簿外債務・債権を社の経理部門が把握できないという意味で、経理的な透明性から遠い地点に社を置くことになりました。

(3)　内部規範の無さ・企業意思の個人依存

　こうした企業体質（評論家よりアミーバ－会社と揶揄された事を覚えていますが）からくる当然の帰結として、社にはカリスマを持ったトップ経営者の意思以外には、内在される企業意思がほとんどない状態となります。
したがって、各人・各電通内組織は必ず、「外部にその行動理由を求め、その代理人として行動する事による社内の影響力確保」という行動様式を身につける事になりがちです。テレビ局、新聞局、営業局はそれぞれの「エージェント」の代理人であり、電通はそうしたエージェントの金銭と影響力を巡る「巨大市場」であったといえましょう。

Ⅱ　電通がはらむ経営リスクとその解決

　社の上場は　過小資本を解消し、自由裁量権の喪失を通じて、社の基本にあるエートス（行動様式）の変革を迫ります。それは社が21世紀に存続する企業に変身するのに必要な過程といえましょう。
しかしそうした変革は今現在、社員と役員に、無規範状態（急性アノミー） を与える可能性が高いと思われます。これまでの「電通教」の教義が根本から崩れる過程を通じて、何を信じ、目的とするのかについての著しい不安感が高まり、退社の増加や、また社内にあっても無気力やサポタージュ、の増加が懸念されます。

　長い目で見れば、社が正しい姿に戻るのに必要な条件が3つないし４つあります。これらの課題が是正される事がなければ、今、栄華の極みにいるかに見えるわが社は、長い目で見て転落する可能性が高いとすら考えます。

(1)「社員持ち株比率の低さ」の解決

会社には３つの形態があります。まずそれについてご説明申し上げます。

①　インフラストラクチャー・インテンシブ
　基本的に工場や設備投資に依存するタイプの業態。マスメディアでは新聞社（輪転機）やテレビ局（電波塔設備）にこの要素が強いと考えられます。この場合上場による資本調達が望ましく、また社員の持ち株比率は問題とされません。（欧州大陸および日本の新聞社は直接金融を行いませんので、常に過小資本による借入金依存体質になる危険性をはらんでいます）

　　②　レイバー・インテンシブ
　無名性が高いが能力の高い社員による日々の勤労が重要な会社。弊社の近くではCCIがこの業態ですし、また、雑誌社やリクルートがこのタイプです。他業態では証券会社や商社もこの範疇に入ると考えられます。かならずしも資金需要は大きくなく、上場する場合は、社員の持ち株比率をかなり高める必要があります。とりわけ優秀さを自認する現業社員ほど、自社株の保有に敏感になる、とされています。

　　③　タレント・インテンシブ
知名度を持った特定社員による集客力、問題解決力を売り物にするタイプの会社です。
こうした業態の典型的なものに、コンサルティング会社、弁護士事務所、クリエイティブエージェンシなどがあります。一般に資金需要は小さく、上場どころか、株式会社化をせずにパートナー制で運営される事もありえます。
広告会社にも一部この要素はあります。
（広告会社におけるこの種の能力は、ブームに左右される事、レイバー・インテンシブな部分とのドメインや意識の異なり、あるいは将来的には「引き抜き」がありえることから、比較的短期間に高賃金を保証、しかし生涯雇用は確約しない形での契約や子会社化がありえます。）

　電通の事業を成立させている要因を考えますと、75％のレイバー・インテンシブ、20％のタレント・インテンシブ、5％のインフラ・インテンシブといった所ではないかと考えらます。
電通は「知的生産を標榜する会社としては世界で例を見ないほど、社員の持ち株比率が低い」と断言して構わないかと考えます。社よりも資金需要をより必要とする業態になった投資銀行であっても、例えばメリルリンチ証券の社員持ち株比率は40％程度と聞いております。
この社員持ち株比率の低さは社が「インフラに依存する低収益事業を標榜する」ことを示すといっても過言ではありません。
　株主も経営監視・向上責務を負っている以上、資本市場はこのミスマッチを見逃さず、
「神の見えざる手」を通じて、社の経営能力向上に資する事ができないプライマリー・インベスター（例えば時事通信・共同通信・社の過去の経営陣の所有株式等）の持ち株比率を下げる方向に動くことは間違いありません。

　それこれについて、過去の問題を指摘するのが本論の目的ではありません。しかし、上場にあたり、上に述べた社の事業形態の吟味と株主比率の問題に関する議論は海外提携の意義や戦略を考える上でも、社の経営決定の最重要プロセスでした。正直に申し上げて、それについての真摯な議論がされなかった可能性は否定できません。（社の正式決議機関でない専務会情報は開示されませんので、社員は当然として、経理・人事担当を除く常務以下の取締役、執行役員はそれを知る手段がありません。）

(2)「官僚エートスの拡大および意思決定・情報流通の無規範化」の解決

　今私が属しているようなコスト部門（統括機能）、あるいは経理部門、あるいは国際業務の管理部門特有の組織メンタリティに現在大きな問題が生じています。
　それは「官僚化」です。
つまり、コスト・プロフィット部門でない事あるいはその職業経験に欠ける事（つまりは税金による運営）が致命的な心理的弱点となり、社を「インフラ」と見なし、「レイバー」や「タレント」の心意気を理解せず、自分を含めた全員が「電通インフラに隷属する奴隷」となる事をよし、とする心性がいつのまにか生じる点であります。
　具体例は新社屋の建設です。これはインフラ投資に他なりませんが、これを歓迎したのは営業･メディア部門ではなく、主として内勤部門でありました。
個人的な例えですが、「膨大な借金を抱えた持ち家と借り屋で、どちらがいい家庭が築けるか」という質問の答えは、「生涯に渡る借金という経済状況に依存しない家庭の和を大事にせざるをえない」という意味で後者です。
同様のことが、会社についても起こり得ます。
持ちビルがなくても社の経営は十分可能であり、それは、
「社のBS（バランスシート）上、有利かどうか（地価の最安値で購入したかどうか）」
「社のPL（損益）上有利かどうか（ビル建築・維持費が機能に比べ妥当かどうか）」
以外の経営判断が入る余地がない事項といえましょう。

　もう一つの例えは海外投資です。
海外投資を司る社内機構は、クライアント企業のトップ、あるいは海外メディア企業と丁丁発止のやり取りを経て新しいクライアントを獲得し、あるいは取引条件を有利に運ぶ経験があったのでしょうか。海外で電通が競合メガエージェンシを凌ぐクリエイティブ・メディア・コンサル能力を保持する事は、「電通自身が海外メガエージェンシに買収される」以外には、未来永劫ありません。
それは、電通という日系広告企業に所属する事は、優秀なタレント(特に欧米の話ですが)に取り魅力的なキャリアパスとは限らない事が大きな理由と考えられます。（欧米に進出した日系金融会社（例えば興銀、野村証券も同様の問題に直面いたしました）
つまり独立である限り、海外広告主にとっての電通の魅力は「世界第二位の日本国内市場における優秀な営業・メディアパワー・クリエイティブ力」以外に他なりません。
　電通の力量に対する上記の正しい認識が海外戦略部門にない場合、その部門機構のエートス（行動様式）は前述同様、極めて官僚に近いものとなります。
海外広告会社の買収においても、株式投資を「安定的なインフラの取得」と考え、先方企業内のリアリティ、つまりはその会社がレイバーと、特に「タレント」によりなりたっており、社外へのトップ人材の流出によりたちまちのうちに、資本価値が失われる可能性があることを、再三無視する事になるのではないでしょうか。

　電通内の「官僚化」は、次のような問題も引き起こしています。
現在様々な経営情報がまったく統合されていないと感じます。社にとり重要な意思決定が、何が重要かの経営的理解を経ず、また総合的に判断されず、それぞれの専門セクションが我を通す事態がまかり通っているように感じられます。
伝統的に社の役員は（特に公的な場では）、担当セクションについてのみ意見を持ち発言をし、それ以外の領域については関心を示さず、相互不可侵契約を結んでもいるかのような印象を示します。これについては次に「役員の資質」として論じますが、現状はそうした役員の下にそれぞれの「官僚機構」がぶら下がる格好になっており、その間の情報流通や価値意識の分散がより進む状態になっていると感じられます。
　（この状態のままで、形だけの「持ち株」会社化を構想しても、上記問題がますます深刻化するだけ、ということを、経営陣の方々には是非ご理解いただきたいと存じます。）

例えば上場時の「デュー・デリジェンス」 のような重要な問題は、管理部門（経理・法務・監査・JUMP）だけでなく、営業やメディアの現場のリアルな情報、例えば「原資－社負担管理制度」の運営実態、あるいは、海外クライアントのトップがデュー・デリジェンスを読みうる可能性があることから、海外部門にも非常に密接に関連するテーマと考えられます。

　私見ですが、このデュー・デリジェンス（精査）のプロセスは今後の電通の企業価値に取り、計り知れない大きな影響力を持つと思われます。社の経営に責任を持つのは①経営者だけでなく、②株主および③債権者も、経営者に次ぐ経営監視義務を負っています。
しかしこの責任が問えるのは、デュー・デリジェンスの過程が正当であり、情報開示が正しくなされた場合に限るからです。
現在の日本の会社法では株主代表訴訟に対する経営者の責務についてさほど厳しい条件を示しているわけではないようですが 、しかし、現行経営陣はこの点についての問題意識を厳しく持たれる必要があるのではないか、と存じます。

(3)役員の資質を改善するOJT（オンジョブトレーニング）および登用システムの開発

　電通は社全体の機能統合・判断決定はトップ（社長）により行われます。成田社長ご自身が過去の経営者の系譜の中で、各段の能力をお持ちであった事と合わせ、上記の仕組みは電通の社長の座自体が、圧倒的な情報、判断の機会、影響力を与えることを意味します。「人間力」と「玉座」の掛け合わせにより、成田社長は電通の「第二のカリスマ」になられたのだ、と思います。
　成田社長が示された経営者能力（広告会社にかかわらず他企業でもほぼ同様の能力が要求されるようですが）は次の4つだと思われます。
１) クライアント・メディア企業トップとの信頼関係と影響力
２) 提供する商品サービスの質へのインサイトと飽くなき向上欲求
３) 経営管理知識、人事・財務にかかわる基本的素養
４) リスクに直面した時、決断を迫られた時の平常心・信念の揺るぎ無さ

しかし今、上場や海外進出といった課題は、社長ご自身がその全ての機能統合や判断決定を行うには、あまりに膨大でかつ複雑なリスクを含む状況を招く事になりました。したがってこれらの解決を社長個人に頼るのではなく、役員間で機能分化される事もなく、経営チームのそれぞれのなかに全人として結実される必要があります。
グローバル化のなかで、上記を併せ持つ経営者は、それ自体が特殊な「タレント」といえましょう。海外の広告会社を見ても、トップ経営者の持ち株比率はかなりの比率に登っており、「タレント・インテンシブ」な企業体である事を示しています。
　残念な事に、社の人事システムは、４資質のバランスがとれた人材を登用するどころか、今後育成する視点にすら欠けているように感じられます。長期的視点にたって、上記機能の全人的結合を達成するキャリアパスはなにか、という事をよく考える必要があると思います。
そうしませんと、現在の役員だけではなく、未来の役員も所詮は現場の利益代表となり続けるリスクがあると思われます。
　現在試みが始まった、若年層に子会社の経営を行うのは有効な施策であり、こうした経験を通じて経営者体験を積む事を、重要なキャリアパスに位置付ける必要があると考えます。

(4)コンサルなど知的部門の経済自立性の獲得

電通（広告会社）は、予算を持つ現場宣伝部門への到達力は極めて強いものの、経営上層部への影響力を持つ技術、ノウハウに欠けています。これが今後大きな問題となる可能性があります。
直接金融制度の普及や人材の流動性等の状況は、アメリカ同様、ブランド価値の最大化が企業経営者の最大の関心事となる時代が近づくことを意味します。
　「ブランド」が、モノ（商品）にとどまらず、企業が獲得しうるヒトとカネ、つまりは経営リソースの全てに影響を持つ状況では、経営者自らがマーケティング力、ブランド力の果断ない向上に関与しなければ、責務をまっとうできないからです。
楓セビルさんの指摘にありますように、このことは今、世界的にも大きく認知され始めています。それを実行するのは
① 広告会社やそこに出自を置く人種
② あるいは財務を専門基盤とする人種（アーサーアンダーセンコンサルティング）
③ あるいは人事や組織構造を専門とする人種（マッキンゼー、ボストンコンサルティング）
のいずれかと想定されます。

広告会社が直面しているのは、これまでの手馴れた競争ではなく、この種の、まったく新しい「競争」です。
社にはコンサル等知的サービスを志向する上での、本質的な問題点があります。
私が電通総研にいたときの実感では、広告会社やメディア企業は、電通が広告手数料で十分に潤っているのを知っているため、これ以上の知的対価を電通の強い経済支配下にある企業に払う事を潔しとしません。
そのかわりに、電通からの「ソフトマネー」つまり、電通自身にその会社の提供するサービスの対価の一部を支払わせよう、と考えます。これは知的部門の独立性や気概を損ね、その会社が電通に依存しない独自のサバイバル能力を持つのを妨げる要因になります。
　また経営者は本質的に自らが失業や倒産というリスクに直面しない「社員」のコンサルを好まない事を理解する必要があります。（したがって退職を伴わない出向という形態も本質的に、コンサルという業務形態に適しません。）

社内にコンサルを志向する事業グループがある場合、ごく一部の出資か、あるいは出資を行わない変わりに業務提携を結び、電通の強い支配力を見せない事が重要だと考えます。（電通以外の競合会社に株を売却しないという株主間協定（これは外部に明らかにする必要はありませんので）を業務提携の条件とすることも考えられます。
知的会社の場合、社員の持ち株比率がかなり高い必要があることは前述の通りです。（メディアレップなどレイバーインセンティブ会社の場合は事情が異なり、ある程度の資本と経営権への影響を保持すべきであると考えます）
つまり、知的会社の場合、
① その事業が成功した段階で、あるいは非常に成功した場合には上場後、電通との株式交換による吸収を行う
② 業務提携を継続する
③ 事業として成功しない場合は契約を打ちきる
というリスクと報酬相互を含み、所有を伴わない関係性の保持による管理が好ましいと考えます。

Ⅲ　これ以外の組織課題についての私見(略）

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